Der Output-Mythos: Von Zahlen zu Wertschätzung

Franziska: Franziska. Hallo. Ja, der Urlaub ist zu Ende.

Sebastian: Jetzt Reset.

Sebastian: Wir fangen jetzt wieder an.

Sebastian: Hast du die auch verdient? Dann steigen wir gleich mit dem

Sebastian: Thema ein, damit wir hier schnell durch sind für deinen Urlaub,

Sebastian: würde ich vorschlagen.

Sebastian: Alles klar, bin bereit.

Franziska: Ich habe mal wieder ein Thema rausgesucht, was zu unserer Reihe

Sebastian: passt.

Sebastian: das ist jetzt Teil 4 von Leistung,

Sebastian: hat mich getriggert.

Sebastian: Ich habe die letzten Tage, ich

Sebastian: hatte ja Urlaub und habe unseren Podcast gehört und da war ja die

Sebastian: Frage offen, Sebastian, Leistung triggert dich?

Sebastian: Und eigentlich haben wir ständig über Leistung gesprochen, aber nie

Sebastian: definiert, was es ist.

Sebastian: Und das würde ich ganz gerne

Sebastian: machen, denn der Satz ist ja, Leistung ist das Verhältnis

Sebastian: zwischen Input und Output.

Sebastian: Ich will mit dir mal ergründen, ob

Sebastian: das Quatsch ist oder nur smart klingt und Quatsch ist oder ob das

Sebastian: wirklich so ist.

Sebastian: Let's go.

Sebastian: Tschüss.

Sebastian: Karriere ist kein Ponyhof.

Sebastian: Der Podcast über Mythen, Macht und Selbstzweifel im Berufsleben.

Franziska: Franziska und Sebastian sprechen über Aufstieg und Ausbrennen,

Franziska: Herkunft und Haltung und warum Leistung oft nicht reicht.

Sebastian: und Haltung und warum Leistung oft nicht reicht.

Sebastian: Alle, die ihren eigenen Weg gehen und nicht auf dem Ponyhof stehen

Sebastian: bleiben wollen.

Franziska: Ja, Franzi, in dieser Folge

Sebastian: zerlegen wir den Satz.

Sebastian: dass Leistung, das Verhältnis von

Sebastian: Aufwand zum Ergebnis ist.

Sebastian: Ich habe ein paar Sachen oder

Sebastian: würde gerne ein paar Sachen mit dir diskutieren.

Sebastian: Wir schauen uns mal an, wie wird Leistung bewertet, was hinter den

Sebastian: Begriffen steckt.

Sebastian: Da habe ich mich dann nochmal

Sebastian: schlau gemacht.

Sebastian: Ist das denn so, wie wir es

Sebastian: verstanden haben oder nicht? Ich habe was zu den Begriffen ABC

Sebastian: -Mitarbeiter rausgesucht, was ganz gut dazu passt und was wir

Sebastian: vielleicht auch mal diskutieren können und was das für Führung

Sebastian: bedeutet eigentlich, wenn man jetzt klassifiziert oder den

Sebastian: Begriff benutzt.

Sebastian: Schaust du denn heute anders auf

Sebastian: Leistung als früher? Das habe ich mich gefragt, aber

Sebastian: würde das jetzt erstmal gerne dich fragen.

Sebastian: Okay, ja, definitiv.

Sebastian: Und zwar im Sinne von, was bewerte

Sebastian: ich als Output und wie bewerte ich Output?

Sebastian: Ich versuche gerade ein Beispiel mir zu überlegen, mir fällt aber

Franziska: gerade keins ein, aber um das ein bisschen zu umschreiben, wenn ich

Franziska: mich sehe in meiner ersten Position als Controllerin im

Franziska: Maschinenbauunternehmen.

Franziska: Dann war der Output ganz klar, ich

Franziska: kriege eine Aufgabe, eine Auswertung, irgendwelche Zahlen zu

Franziska: analysieren, den Monatsabschluss zu machen.

Franziska: Output ist, Monatsabschluss ist durch.

Franziska: Ich habe die Dateien an Excel -Datei ausgewertet.

Franziska: Ein, zwei Maßnahmen dahinter geschrieben.

Franziska: Das war mein Output.

Franziska: Dann auch noch zu der Zeit, zu der

Franziska: es benötigt worden ist.

Franziska: Beim Monatsabschluss hast du

Franziska: Deadline, also mindestens um die Deadline einzuhalten, muss der

Franziska: Output dann passiert sein.

Franziska: Wenn ich jetzt den Output messen

Franziska: würde, genau an dieser Leistung, dann wäre der Output bei mir dann

Franziska: nicht zu Ende, sondern der Output würde zusammenhängen mit einer

Franziska: Impact -Frage.

Franziska: Was passiert dadurch?

Franziska: Was kann ich dadurch verändern, weil ich diesen Output erzeugt

Franziska: habe? Diese Frage habe ich mir früher

Franziska: nicht gestellt, weil die durften sich dann andere stellen.

Franziska: Ich war einfach auch in einer anderen Position und hatte

Franziska: vielleicht auch nicht die Lebenserfahrung, mir diese

Franziska: wichtigen Fragen zu stellen.

Franziska: vielleicht auch nicht die

Franziska: Lebenserfahrung, mir diese Oder mir war schlichtweg egal.

Franziska: Aber ich sage mal, umso lebenserfahrener du jetzt wirst,

Franziska: ist eine Hypothese, oder auch umso höher deine Positionen sind, umso

Franziska: mehr Abhängigkeit hast du ja auch in dem Unternehmen, in dem du

Franziska: tätig bist.

Franziska: Weil du dann auch ...

Franziska: Bonusvereinbarung hast oder ein anderes Verhältnis, dein

Franziska: Wirkungskreis größer ist.

Franziska: Und jetzt wäre der Output, wenn

Franziska: ich den Monatsabschluss dann, ich bin Controllerin, habe den

Franziska: Monatsabschluss erreicht, habe meine Auswertungen da gemacht, bin

Franziska: die einzelnen Tools durchlaufen, Haken Ende, ist jetzt der Output

Franziska: dahinter in den Positionen, in denen ich jetzt bin, zu

Franziska: challengen, okay, was tun wir jetzt damit?

Franziska: Was bedeutet das für uns als Unternehmen?

Franziska: Was müssen wir anders machen, damit die KPIs in die richtige

Franziska: Richtung laufen? Was sagt uns der Trend aus?

Franziska: Wen brauchen wir zusätzlich im Boot, dass wir die

Franziska: Vergangenheitswerte in einer besseren Konstellation, in

Franziska: besseren Zahlenverhältnis hinkriegen?

Franziska: Ist es dann nicht so, dass du einfach jetzt eine andere Aufgabe

Franziska: hast? Klar, also ja, mit der anderen

Franziska: Aufgabe stelle ich mir dann andere Fragen, aber sie sind Impact

Franziska: -getriebener.

Franziska: Also die Frage ist, Tief greifen

Franziska: dann nicht nur im Sinne von, ich bleibe in meinem Bereich und

Franziska: beantworte die Frage für meinen Bereich, sondern sie geht

Franziska: wesentlich darüber hinaus in andere Bereiche mit rein.

Sebastian: Aber bei mir vor allem auch im Zuge der Lebenserfahrung in

Franziska: Richtung Mensch.

Franziska: Aber bei Zuge der Lebenserfahrung

Franziska: in Richtung Mensch.

Franziska: Ja, das kommt auch dazu.

Franziska: Als deine Führungsaufgabe auch.

Franziska: Wenn du jetzt aber das

Franziska: runterbrichst auf die Person, das kommt auch dazu.

Franziska: Als du jetzt aber das runterbrichst auf die Person, die

Franziska: jetzt quasi deine frühere Aufgabe, ich gehe davon aus, dass du jetzt

Franziska: eine Person hast, die diese Auswertung macht, oder machst du

Franziska: das immer noch selber? Nee, da gibt es jetzt andere

Franziska: Personen, die unter anderem die Aufgabe haben.

Franziska: Personen, die unter anderem die Aufgabe haben.

Franziska: Und misst du da die Leistung nur für diese Aufgabe, für diese

Franziska: Person anders, als damals du das so gesehen hast, deine Aufgabe

Sebastian: erfüllt hast? Also auch immer noch mit diesem

Sebastian: Kontext drumherum.

Sebastian: Ja, korrekt, dass sie sich die

Sebastian: richtigen Fragen stellen.

Sebastian: Über Impact schaffen.

Sebastian: Nicht nur auswerten.

Sebastian: Also es ist das typische

Sebastian: Controller -Bit, was man halt früher hatte.

Franziska: Du saßt hinterm Schreibtisch, hast Auswertungen gemacht, hast eine E

Sebastian: -Mail geschickt, hast dir eine Exit -Tapete rumgeschickt und dann

Sebastian: war der Haken dran.

Sebastian: Aber jetzt ist ja, du sollst zum

Sebastian: Business -Partner werden.

Sebastian: Aber Du sollst in Sparing gehen,

Sebastian: du sollst umbequeme Fragen stellen.

Sebastian: Du sollst mit begleiten, dass die Fragen beantwortet werden aus den

Franziska: unterschiedlichen Fachabteilungen.

Franziska: Und deswegen hat sich die

Franziska: Anforderung auch einfach geändert.

Franziska: Du sollst deswegen hat sich die

Franziska: Anforderung auch einfach geändert.

Franziska: Genau, die Aufgabe hat sich

Franziska: geändert für dich.

Franziska: Aber diese Zuarbeit, diese

Franziska: Auswertung zu machen, ist immer noch die gleiche.

Franziska: Also sie besteht noch, aber der Prozentsatz, was jetzt wichtiger

Franziska: geworden ist, der hat sich verändert.

Franziska: Und hast du, du hast ja gesagt, die Betrachtung deiner Leistung

Franziska: hat sich bei dir selber verändert.

Franziska: Hast du das Gefühl gehabt, dass

Franziska: damals die Betrachtung deiner Leistung, um diese Auswertung zu

Sebastian: machen, von außen anders war als deine eigene?

Franziska: Das sind so schwierige Fragen.

Sebastian: Du kannst doch Nein sagen.

Sebastian: doch Nein sagen.

Sebastian: Also muss ich drüber nachdenken.

Sebastian: muss ich drüber nachdenken.

Sebastian: Du weißt ja.

Sebastian: Ja, Ja, dann haben wir wieder Denkpausen.

Sebastian: Ja, genau.

Franziska: Also es wäre super, einfach Nein

Franziska: zu sagen.

Franziska: Aber dem ist nicht so, wenn ich

Sebastian: drüber nachdenke.

Sebastian: So im Nachhinein.

Sebastian: Ich glaube, ich brauche jetzt mal deine Antworten, um darauf

Sebastian: eingehen zu können.

Sebastian: Bei mir ist das, die Erfahrungen

Sebastian: sind ähnlich.

Sebastian: Ich habe aber eine der letzten

Sebastian: Folgen ja gesagt, für mich ist Leistung, wenn man ein Ziel

Franziska: erreicht.

Franziska: Von daher passt das schon zu dem,

Franziska: was du auch jetzt gerade gesagt hast.

Sebastian: Da ist noch mehr drumherum als nur der Output.

Franziska: Der Output ist ein bestimmtes Ergebnis, was man erwartet in

Franziska: einer bestimmten Zeit.

Franziska: Das ist ja eigentlich eine

Franziska: Zielvorgabe.

Franziska: Für mich ist das aber nach der

Franziska: ganzen Recherche, die ich jetzt gemacht habe, auch immer noch zu

Franziska: klein.

Franziska: Weil das wäre immer noch der

Franziska: klassische formale Leistungsbegriff.

Sebastian: Leistung ist das Verhältnis zwischen, was jemand einsetzt,

Sebastian: Zeit, Energie, Ressourcen, was auch immer, und dem, was

Sebastian: rauskommt.

Sebastian: Also ein Ergebnis, ein Ziel, ein

Sebastian: Output.

Sebastian: Also das passt immer noch in die

Sebastian: Formale, das ist klassische Definition.

Sebastian: Und die klingt ja auch erstmal objektiv.

Sebastian: Und ich kann dir die Frage nicht mehr ohne eine Beeinflussung

Sebastian: beantworten, weil ich mich mit dem Thema jetzt noch tiefer

Sebastian: beschäftigt habe.

Sebastian: Würde aber meinen, dass sich

Sebastian: zumindest nach der Vorbereitung komplett geändert hat.

Sebastian: Ist aber nicht einfacher geworden, sondern jetzt noch komplizierter.

Sebastian: Ich habe mir mal angeguckt, diese Definition.

Sebastian: ein bisschen auseinandergenommen aus Führungskraftsicht, ist die ja

Sebastian: ganz cool.

Sebastian: Du hast da irgendwie so Input und

Sebastian: du hast irgendwie Output.

Sebastian: Und ich kann diese Person, erst

Sebastian: mal suggeriert es ja Objektivität als Führungskraft, aber auch als

Sebastian: Person, ich werde objektiv bewertet, weil es geht ja nach

Sebastian: dem, was habe ich reingesteckt.

Sebastian: Ich bewerte nicht die Person,

Sebastian: sondern die Arbeit oder die Leistung.

Sebastian: Und man kann das schön in KPIs aufschlüsseln und kann dann, du

Sebastian: hast Bonus schon erwähnt, kann das dann natürlich in Bonussysteme

Sebastian: umrechnen.

Sebastian: Und das klingt mega effizient.

Sebastian: Also ich kann das schön messen.

Sebastian: Also wer wenig reingibt und viel

Sebastian: rausholt, der ist sehr wertvoll.

Sebastian: Oder jemand, der ganz viel

Sebastian: reingibt und auch ganz viel raus, der das Ergebnis stimmt.

Sebastian: Aber für mich ist das eher so eine Scheinobjektivität.

Sebastian: Es ist nicht so ganz richtig.

Sebastian: Also es fühlte sich nicht richtig

Sebastian: an, auch in der Vorbereitung.

Sebastian: Total.

Sebastian: Also ich habe da gerade auch so einen Impuls, wo ich auch gerade

Sebastian: dran denke, an verschiedene Bonussysteme, die ich schon

Sebastian: durchlaufen durfte.

Sebastian: Ganz oft hast du ja jetzt beim

Sebastian: Bonussystem für Führungskräfte konträre Ziele zu

Sebastian: unterschiedlichen Fachabteilungen, die dann auf kurzfristige Sicht

Sebastian: wahrscheinlich Ergebnis bringen, aber auf langfristige, nachhaltige

Sebastian: Sicht komplett konträr zur Strategie oder zu anderen Dingen

Sebastian: sind.

Sebastian: Klar hast du dann in dem Sinne

Sebastian: geleistet, weil du dem Ziel näher gekommen bist, weil du das Ziel

Sebastian: erreicht hast.

Sebastian: Aber was ist die Nachhaltigkeit

Sebastian: dieses Ziel, wenn es doch dann manchmal sich herausstellt, dass

Sebastian: es eigentlich in die falsche Richtung gegangen ist für das

Sebastian: Unternehmen? Da habe ich gerade nur so dran

Sebastian: gedacht.

Sebastian: Ja, die Bewertung am Ende ist halt

Franziska: wichtig.

Franziska: Und das ist auch vielleicht dann

Franziska: die Aufgabe der Führungskraft, die Leistungen dann zu bewerten.

Franziska: dann eben doch auf Personen zu gucken.

Franziska: Weil was jemand einsetzt, jemand einsetzt, lässt sich ja auch

Franziska: schwer messen.

Franziska: Also hast du jetzt eine Person,

Franziska: die halt viele Ressourcen hat, dieselbe Aufgabe, kann vielleicht

Franziska: auch leichter performen.

Franziska: Also die Person hat alles, Budget,

Franziska: Unterstützung oder ist vielleicht sogar ein Unternehmen und du

Franziska: willst jemanden einstellen aus einem anderen Unternehmen.

Franziska: Wie willst du denn die Leistung bewerten?

Franziska: Du weißt ja gar nicht, mit welchen Ressourcen der arbeiten musste.

Franziska: Hat der denn Leistung gebracht? Und vielleicht wird die Person

Franziska: dann auch viel mehr gelobt, die auch wirklich komplette

Franziska: Unterstützung hat, ganz viel Geld, ganz viel Ressourcen, als jemand,

Franziska: der das gleiche Ziel erreicht hat unter echt scheißen Bedingungen.

Sebastian: Hat vielleicht ein bisschen länger gebraucht, aber hat trotzdem das

Sebastian: Ziel erreicht.

Sebastian: Und wenn du dir das nicht mit

Sebastian: anguckst, dann passt es vielleicht nicht.

Sebastian: es vielleicht nicht.

Sebastian: Total, dass du die Ausgangslage

Sebastian: auch betrachten musst.

Sebastian: Genau, und dann ist Leistung ja

Sebastian: doch nicht so objektiv.

Sebastian: und dann ist Hat mich jetzt ein

Sebastian: bisschen verstört, weil ich das für mich war der Leistungsbegriff

Sebastian: halt so ein schöner, objektiver Begriff.

Sebastian: Und es gibt aber Verzerrungen, die habe ich auch gefunden.

Sebastian: Es sind vier Stück, die ich gefunden habe.

Sebastian: Ein Proximity Bias, auch sehr interessant.

Sebastian: Wer oft vor Ort ist, gilt als engagierter.

Sebastian: An alle, die Homeoffice verfluchen, denkt darüber nach, ob

Sebastian: das nicht euer Problem ist.

Sebastian: Dass ihr denkt, die Leute sind

Sebastian: nicht in eurer Nähe und performen nicht.

Sebastian: Es gibt viele, wo das so ist.

Sebastian: die auch im Homeoffice einfach

Sebastian: Arbeitszeitbetrug gehen.

Sebastian: Aber vielleicht ist es doch ganz

Sebastian: hilfreich, da mal drüber nachzudenken, ob das nicht das

Sebastian: subjektive Gefühl ist von dir als Führungskraft.

Sebastian: Oh, der ist näher ran, der macht mehr.

Sebastian: Vielleicht stimmt es nicht.

Franziska: Also es gibt auf jeden Fall eine

Franziska: Verzerrung dadurch.

Sebastian: Dann den Lautstärke -Effekt, den

Franziska: hatten wir auch schon mal.

Franziska: Also wer sich gut verkaufen kann,

Sebastian: wer am lautesten schreit, der wird wahrgenommen und der ist

Sebastian: vielleicht kompetenter oder wird kompetenter wahrgenommen.

Sebastian: Dann Similarity Bias, also wer dem Chef ähnelt, kommt bessere

Sebastian: Bewertung.

Sebastian: Auch das habe ich schon gesehen.

Sebastian: Da muss ich auch sagen, Da muss ich auch sagen, das passiert mir

Sebastian: auch ganz oft, dass ich in diesen Bias einfach reinrutsche.

Sebastian: ich in diesen Bias einfach reinrutsche.

Sebastian: Wir sind auch Menschen.

Sebastian: Und dann wieder ertappen und

Sebastian: umschalten, die andere Perspektive wahrnehmen und sie auch würdigen.

Sebastian: Kann helfen.

Sebastian: Aber da muss man auch.

Sebastian: da Und Gender und Herkunftsbios.

Sebastian: Letzte Folge hatten wir ja auch

Sebastian: das Thema Gender so ein bisschen.

Sebastian: Das war das Kernthema in der

Sebastian: letzten Folge.

Sebastian: Aber Leistung wird unterschiedlich

Sebastian: gelesen, gewichtet, bewertet.

Sebastian: Eben auch, wer ist die

Sebastian: Führungskraft? Wie weit möchte die Führungskraft

Sebastian: Chancengleichheit herstellen oder eben auch nicht?

Sebastian: Also es kommt auf jeden Fall zu Verzerrungen für das Bild, was

Sebastian: jemand einsetzt.

Sebastian: Muss man vielleicht subjektiv

Sebastian: bewerten und sich auch anschauen.

Sebastian: Was dann aber auch wieder

Sebastian: bedeutet, dass du halt nah an den Menschen dran sein musst.

Sebastian: Du musst Interesse für den Menschen haben, um eigentlich

Sebastian: deren Leistung zu beurteilen.

Sebastian: Ansonsten kann dir das gar nicht

Sebastian: möglich sein.

Sebastian: Weil es gibt ja noch viele

Franziska: Menschen, die sagen, ich will eigentlich gar nichts über diese

Franziska: andere Person wissen.

Franziska: Und Hauptsache, die sollen ihre

Sebastian: Aufgaben machen.

Sebastian: Die dann stumpf wahrscheinlich

Sebastian: dann sagen würden, okay, der Output ist, das Ziel ist erreicht.

Franziska: Und dann hast du aber, wie du gesagt hast, diese Ausgangslage

Sebastian: eigentlich gar nicht drin.

Franziska: Inwieweit verlässt der Mensch, um

Sebastian: diese Aufgabe zu erreichen, seine Komfortzone?

Sebastian: Inwieweit entwickelt er sich dadurch weiter?

Sebastian: Inwieweit hat er die passenden Ressourcen, um die Aufgabe

Sebastian: überhaupt zu erledigen? Habe ich ihnen die schon gestellt

Sebastian: oder musste er sie selber ranschaffen?

Sebastian: Das sieht man dann nicht.

Sebastian: man dann nicht.

Sebastian: Das sieht man dann nicht.

Sebastian: Das sieht man dann nicht.

Sebastian: Genau, also das ist eine klare Führungsaufgabe, da zu schauen.

Sebastian: Natürlich gibt es ...

Sebastian: Personen, die keine Leistung

Sebastian: bringen, auch unter den Parametern, die wir jetzt gerade

Franziska: genannt haben.

Franziska: Die sie trotzdem sehr gut

Franziska: verkaufen können.

Franziska: Zum Beispiel.

Franziska: Und trotzdem noch da sind.

Franziska: Wir kommen ja gleich nochmal zu

Franziska: dieser Mitarbeiterkategorisierung, die ich ganz spannend fand.

Franziska: Die kenne ich schon länger, aber ich habe sie zugedessen nochmal

Franziska: mit rausgekramt.

Franziska: Aber das, was du sagst, ist ja,

Franziska: das Ergebnis, was rauskommt, klingt erstmal nach messbarem

Franziska: Ergebnis, ist es aber vielleicht nicht, weil du unsichtbare Arbeit

Franziska: nicht siehst.

Franziska: Was hat derjenige vielleicht für

Franziska: seine Mitarbeiter mitgetan oder für Jüngere, die er ausgebildet

Franziska: hat? Hat er vielleicht deswegen länger

Franziska: gebraucht, hat aber dafür anderen was erklärt, was weitergebracht?

Franziska: Ich habe ja gerade, was weitergebracht?

Franziska: Ich habe ja gerade, also wenn ich jetzt meine Woche, meine

Franziska: Arbeitswoche reflektiere, wir haben da so ein paar Deadlines,

Franziska: die wir auch erfüllen müssen und ganz oft frage ich mich, warum

Franziska: schaffen wir es nicht, diese Deadline einzuhalten?

Franziska: Das ist doch das Ziel jetzt von Person A, dass jetzt bis zum Datum

Franziska: XY umzusetzen.

Sebastian: Und wenn ich dann aber dahinter

Sebastian: gehe, mir wirklich Zeit nehme, mit dieser Person zu reden, Mensch,

Sebastian: woran liegt es denn jetzt gerade, dass wir diese Deadline nicht

Sebastian: einhalten können? Was brauchst du?

Franziska: Und dann gespiegelt bekomme, ja, ich schaffe es gerade nicht, weil

Sebastian: ich habe noch die Anfrage bekommen von der anderen Fachabteilung.

Sebastian: Den Menschen habe ich noch unterstützt.

Sebastian: Das war jetzt gerade wichtiger, dann sollte ich das noch

Sebastian: zwischendurch machen.

Sebastian: Das sind so alles Tätigkeiten, die

Sebastian: inzwischen durchgemacht werden, die ich gar nicht auf dem Schirm

Sebastian: habe.

Sebastian: Weil die unter meiner Wahrnehmung

Sebastian: passieren.

Sebastian: Und das kann ich nur rausfinden,

Sebastian: wenn ich dann wirklich mal in die Tiefe reingehe und frage.

Sebastian: Weil viele Menschen, das ist wieder das Thema Sichtbarkeit, wie

Sebastian: sichtbar bist du auch, die das ja auch gar nicht sagen und auch gar

Sebastian: nicht oft sagen müssen, weil es selbstverständlich ist, dass ich

Franziska: dann mal jemanden anderen unterstütze und supporte.

Franziska: Das muss ich meiner Führungskraft nicht gleich irgendwie aufs

Franziska: Butterbrot spieren.

Franziska: Aber die Aufgabe, wie du ja auch

Franziska: gesagt hast, ist super wichtig, hinterherzugucken, aus welcher

Franziska: Ausgangslage komme ich, beziehungsweise wie gehe ich

Franziska: überhaupt mit meiner Kapazitäten, um dieses Ziel zu erreichen und

Franziska: wie priorisiere ich es.

Franziska: Und das habe ich gerade total im

Franziska: Kopf, weil, wie gesagt, wir haben da so ein, zwei Themen, wo wir

Franziska: immer wieder an Deadlines rammen und viel dazwischen kommt.

Franziska: Auf der anderen Seite ist wieder, wenn wir dann diesen Support oder

Franziska: die Person diesen Support nicht gewährleisten würden, dann würden

Franziska: andere Deadlines reißen.

Franziska: Aber würde ich nicht fragen, würde

Franziska: ich es nicht sehen.

Franziska: Aber es ist halt ins Zielsystem

Franziska: nicht eingearbeitet von der Person.

Franziska: Aber das ist vielleicht auch mal ein guter Hinweis auf eine Folge,

Franziska: die wir gehabt haben, nämlich Selbstorganisation.

Franziska: Wie kann ich mich selbst organisieren?

Franziska: Eisenhower Matrix hatten wir da ja.

Franziska: Das sind, glaube ich, leistungsfördernde Methoden, um

Franziska: sich selber so ein bisschen mehr zu steuern und zu lenken, um das

Franziska: Thema Selbstdisziplin auch zu steuern.

Franziska: Bringt mich das jetzt in meinem Ziel weiter?

Franziska: wenn du sagst, da kam ganz viel von außen.

Franziska: Aber manchmal ist es einfach auch so, muss ich blocken, weil geht

Franziska: gar nicht anders.

Franziska: Ich habe jetzt was anderes zu tun.

Franziska: Und das muss ja jeder selber lernen.

Franziska: Und wenn man das nicht hat, dann kann es auch passieren, dass man

Franziska: als Leistungsträger gar nicht wahrgenommen wird, weil man

Franziska: überflutet wird mit Quatsch.

Franziska: Aber die Person hat es nie

Franziska: gelernt, sich zu organisieren.

Franziska: Das kann ja trotzdem passieren.

Franziska: Dann muss man vielleicht versuchen, über Mentoring, über

Franziska: ...

Franziska: Schulungen über irgendwas, diese

Franziska: Methoden, diesen Methodenbaukasten der Person ein bisschen zu

Franziska: erweitern, um vielleicht auch die Führung, Quatsch, die Leistung

Franziska: herauszukitzeln aus der Person.

Franziska: Muss man als Führungskraft dann

Franziska: die Person auch lenken, wenn man dann feststellt, ja, die hat zwar,

Franziska: wir haben die Ziele nicht erreicht, weil die hat ganz vielen

Franziska: anderen Leuten geholfen.

Franziska: War das denn jetzt nützlich?

Franziska: War das denn sinnvoll? Das sind vielleicht die Fragen,

Sebastian: die man dann mit dem Mitarbeiter auch diskutieren muss.

Sebastian: Zweiter Gedanke dazu, der mir gerade kommt.

Sebastian: Ganz oft werden vielleicht Menschen auch an einer Leistung

Sebastian: gemessen, die sie ja vorgesetzt bekommen, zu erreichen, die aber

Sebastian: gar nicht zu den Menschen passt.

Sebastian: Ja, das ist ein ganz wichtiger

Sebastian: Punkt.

Sebastian: ist ein ganz wichtiger Punkt.

Sebastian: Thema so intrinsische Motivation.

Sebastian: Was ist eigentlich meine Vision

Sebastian: von mir selber? Und dann sind sie ja gar nicht so

Sebastian: leistungsbereit, in Anführungsstrichen, wie jemand

Sebastian: anderes das wäre, wo die Leistung dazu passt, das Ziel dazu passt.

Sebastian: Ja, das stimmt.

Sebastian: Da kommen wir gleich, glaube ich,

Sebastian: zu der Mitarbeiterkategorisierung nochmal.

Sebastian: Da ist mir das nämlich genau aufgefallen.

Sebastian: Das gucken wir uns gleich nochmal an.

Sebastian: Schon mal ein kleiner Vorgriff auf das, was gleich kommt.

Sebastian: Ich will nur das Thema noch zu Ende bringen, wo ich Probleme

Sebastian: eigentlich habe mit dieser Definition mittlerweile.

Sebastian: Ich habe noch einen weiteren Punkt, nämlich wenn man Leistungen

Sebastian: nur an KPIs misst, dann führt das meines Erachtens auch zu

Sebastian: Misstrauen.

Sebastian: Ich will das mal kurz erklären.

Sebastian: Ich persönlich habe den Eindruck, alles zu geben.

Sebastian: Also ich bin jetzt als Mitarbeiter, meine Rolle, ich

Sebastian: mache doch so viel.

Sebastian: Ich mache sogar Überstunden und du

Sebastian: bewertest das gar nicht, weil der KPI das gar nicht erfasst.

Sebastian: Und ich, Konsequenz, ich tue nichts mehr extra zu dem und dann

Sebastian: sind wir, hallo, bei Dienst nach Vorschrift.

Sebastian: Ich mache nur noch das, was gesehen wird, weil das ist das,

Sebastian: was du ja offensichtlich in die Bewertung einfließen lässt.

Sebastian: Und das Ergebnis ist dann also entweder stille Kündigung,

Franziska: Loyalitätsverlust, das kann auch passieren, oder eben Dienst nach

Franziska: Vorschrift.

Franziska: Dienst nach Vorschrift, wenn man

Franziska: es so auslegt, dass man sagt, naja, ich mache jetzt wirklich nur

Franziska: noch das, was du von mir verlangst, was bewertet wird,

Franziska: damit ich weiterkomme, auch ein gutes Gefühl einfach habe.

Franziska: Und ich denke, das ist ein weiterer Punkt, der mich an der

Franziska: Definition zweifeln lässt.

Franziska: Input, Output.

Franziska: Nächster Punkt, den fand ich auch ganz interessant.

Franziska: Wer sich besser darstellen kann, wird leistungsstärker

Franziska: wahrgenommen.

Franziska: Da hatten wir ja vorhin schon mal

Sebastian: diese ganzen Abweichungsparameter.

Sebastian: Wer Nähe zur Führung hat, wird

Sebastian: positiver bewertet.

Sebastian: Wir haben das ja selber gesagt,

Sebastian: wird sichtbar, zeigt dich deine Führungskraft.

Sebastian: Wir sagen ja schon auch, nutze dieses Problem dieser Definition

Sebastian: für dich selber aus.

Sebastian: Aber es ist natürlich trotzdem ein

Sebastian: Problem, wenn man jetzt Leistung bewertet, dass man Eigentlich

Sebastian: verwechselt Leistung und Persönlichkeit.

Sebastian: Also die Person bewertet man dann schon.

Sebastian: Jemand, der dasteht, der gut reden kann, wird vielleicht positiver

Sebastian: bewertet, aber weniger geleistet.

Sebastian: Und dann verwechselt man Leistung

Sebastian: mit Persönlichkeit.

Sebastian: Ja. Habe ich auch ganz viele

Sebastian: Momente, wo ich mich a. nicht gesehen fühle, weil ich denke, ich

Sebastian: leiste ja viel, was du gerade gar nicht siehst.

Sebastian: Ich muss ja nicht mehr auf der Arbeitsebene sein, Ich muss

Sebastian: sondern auch Im Privaten, ob es jetzt das Thema Haushalt ist, ob

Sebastian: es das Thema Kinderbetreuung ist, ob es das Thema für Freunde ist

Sebastian: oder sowas, das hat man ja ganz oft, dass man sich nicht gesehen

Sebastian: fühlt.

Sebastian: Und jetzt beim Thema Führungskraft

Sebastian: habe ich das auch oft gehabt, dass manchmal versucht man zwar der

Sebastian: Führungskraft auch näher zu kommen, aber wenn es ja so

Sebastian: unterschiedliche Haltungsthemen dann schon miteinander gibt.

Sebastian: dann hast du, glaube ich, ganz oft verloren.

Sebastian: Selbst wenn du reflektierst, ich schiebe jemanden in die Schublade

Sebastian: und muss ihn wieder rausholen, heißt das ja noch lange nicht,

Sebastian: dass der andere auf der Gegenseite das tut.

Sebastian: andere auf der Gegenseite das tut.

Sebastian: Ja, das stimmt.

Sebastian: Und du weißt ja manchmal auch nicht, was sind deren persönlichen

Sebastian: Ziele.

Sebastian: Was ich auch manchmal habe, ist,

Sebastian: dass ich versuche, den Gegenüber zu verstehen.

Sebastian: Was will der eigentlich, damit ich mich anpassen kann?

Sebastian: Letztlich muss man ja so ein bisschen adaptiv sein.

Sebastian: Und sagen, wenn ich was leisten will, muss ich ja wissen, was

Sebastian: verlangt wird und dann versuche ich ja auch den Kontext zu

Sebastian: ergründen.

Sebastian: Also nach dem, was wir jetzt hier

Sebastian: analysiert haben, heißt ja, ist nicht Input, Output, sondern wir

Sebastian: brauchen irgendwie noch, Leistung ist also nicht nur, was jemand

Sebastian: schafft, sondern unter welchen Bedingungen, mit welcher Wirkung,

Sebastian: mit welchem Beitrag fürs Ganze.

Sebastian: Und die letzten drei Sachen frage

Sebastian: ich mich dann auch immer bei demjenigen mir gegenüber, zum

Sebastian: Beispiel vorgesetzten Auftraggebern und so weiter.

Sebastian: Und bei manchen habe ich das Problem, Ich kann das nicht

Franziska: ergründen und habe wirklich ein Problem zu arbeiten.

Franziska: Und das bremst mich sogar richtig, weil ich nicht weiß, was will die

Franziska: Person.

Franziska: Die Person weiß es wahrscheinlich

Franziska: selber nicht, ganz oft.

Franziska: Weiß ich gar nicht oder hat es

Franziska: nicht klar geäußert.

Franziska: Vielleicht weiß die Person das,

Franziska: äußert das aber nicht.

Franziska: Also zumindest mir gegenüber dann

Franziska: nicht erkenntlich.

Franziska: Und da habe ich festgestellt, da

Franziska: performe ich manchmal auch nicht.

Franziska: Also einfach nur, weil ich nicht

Franziska: weiß, was derjenige erwartet.

Franziska: Die Erwartungshaltung kann ich

Franziska: nicht ergründen.

Franziska: Direkt ins Gespräch und frage.

Franziska: Was fragst du? Fragst du dann richtig, was ist

Franziska: das Ziel? Was wird für einen erwartet?

Franziska: erwartet? Das schon.

Franziska: Dann ist es schon richtig hart.

Franziska: Aber nee, dass man mal in einem

Franziska: normalen Gespräch die Nähe sucht und dann fragt, was sind so deine

Franziska: Interessen, dass man rauskitzelt.

Franziska: Vielleicht ist die Person auch...

Franziska: Also über die Smalltalk -Ebene? über die Smalltalk -Ebene?

Sebastian: Durchaus über die Smalltalk -Ebene auch rauszufinden, Durchaus über

Sebastian: die Smalltalk -Ebene auch rauszufinden, was treibt die

Sebastian: Person an? Vielleicht ist das ja auch ein

Sebastian: Mensch, der in dem Unternehmen ist.

Sebastian: seine Rolle da hat, aber in fünf Jahren eine Rente geht und sagt,

Sebastian: ich habe abgeschlossen, also ich versuche jetzt allen möglichen

Sebastian: Leuten alles zu übergeben und ich habe nur das Gefühl, der wälzt

Sebastian: Arbeit ab, aber eigentlich macht der genau das Richtige, nämlich

Sebastian: sich freizuschaufeln, dass das Unternehmen unabhängig wird von

Sebastian: der Person.

Sebastian: Kann natürlich auch kurz vor einer

Sebastian: Kündigung genauso sein, aber letztlich sollte man diesen

Sebastian: Antrieb dann vielleicht doch in einem Smalltalk mal rauskriegen,

Sebastian: also das versuche ich dann meistens.

Sebastian: Wie gesagt, das Problem manchmal auch, dass ich nicht weiß, was

Sebastian: derjenige erwartet, was der Kontext ist, dass ich dann auch

Sebastian: nicht performen kann.

Sebastian: Wir hatten jetzt schon ganz oft

Sebastian: gesagt, es gibt eine Mitarbeiterklassifikation.

Sebastian: Und wenn man den Leistungsbegriff hinterfragt, dann fällt halt so

Sebastian: ABC -Mitarbeiter oder Performer, Nicht -Performer.

Sebastian: Und die wirken für mich auch sehr objektiv, aber sind sie vielleicht

Sebastian: gar nicht.

Sebastian: Kennst du die Klassenmitarbeiter,

Sebastian: Klassen A, Mitarbeiter B, C? Nee, ich bin ganz gespannt.

Franziska: Dann ganz kurz, das ist ein klassisches Modell, wo alle

Sebastian: Mitarbeiter in A, B, C eingeteilt werden.

Sebastian: Das geht zurück auf General Electrics und McKinsey, soweit ich

Sebastian: weiß.

Sebastian: Und A -Mitarbeiter sind so die

Sebastian: High Performer, haben hohes Potenzial, sind sichtbar,

Sebastian: ambitioniert und loyal zum Unternehmen oder zur

Sebastian: Führungskraft, je nachdem wer bewertet.

Sebastian: und wie objektiv.

Sebastian: B -Mitarbeiter sind solides

Sebastian: Mittelfeld, sind zuverlässig, aber nicht besonders auffällig.

Franziska: Und dann gibt es C -Mitarbeiter, das sind die absoluten oder

Franziska: angeblichen Low -Performer, die bremsen andere, also sind

Sebastian: anstrengend und ineffizient.

Sebastian: Und klingt auch nach einem klaren

Sebastian: System, aber da schwingt natürlich, wenn wir jetzt das

Sebastian: nehmen, was wir als Leistungsbegriff erweitert sehen.

Sebastian: eine ganze Menge mit.

Sebastian: Jemand, der sie natürlich so

Sebastian: einschätzt, ist natürlich sehr subjektiv von der Person, die

Franziska: einschätzt.

Franziska: Also Leistung wird dann natürlich,

Sebastian: wenn es nicht hinterfragt wird zumindest, kannst du die natürlich

Sebastian: in ABC einteilen, aber das ist mega subjektiv und gar nicht so

Sebastian: objektiv.

Sebastian: War auch gerade total mein erster

Sebastian: Impuls.

Sebastian: auch gerade total mein erster

Sebastian: Impuls.

Sebastian: Ja, dann hat das mit dem Kontext

Sebastian: gar nichts zu tun.

Sebastian: Also du guckst dir die

Sebastian: Rahmenbedingungen ja eigentlich nicht an, meistens zumindest nicht

Sebastian: an.

Sebastian: Wenn du jetzt sagst, das ist ein

Sebastian: Low -Performer, der bremst andere, ja vielleicht hat das einen Grund.

Sebastian: Vielleicht hat er, wie wir vorhin schon mal gesagt haben, vielleicht

Sebastian: noch gar nicht alle optimalen Arbeitsbedingungen.

Sebastian: Und dann ist das ein C -Mitarbeiter und das liegt leider

Sebastian: auch dahinter.

Sebastian: Aus diesen Rollen kommt man schwer

Sebastian: wieder raus.

Sebastian: Also wenn du als C -Mitarbeiter

Sebastian: klassifiziert bist, dann bist du jemand, der das Unternehmen

Sebastian: demnächst verlassen wird.

Sebastian: Und vielleicht ist das auch gut.

Sebastian: Für das Unternehmen und auch für die Person, weil das im Kontext

Sebastian: genau so ist.

Sebastian: Die Person kann da nicht

Sebastian: performen, weil die Arbeitsbedingungen nicht

Sebastian: funktionieren.

Sebastian: Dann ist es zu Recht ein C

Sebastian: -Mitarbeiter.

Sebastian: Aus der Perspektive des

Sebastian: Mitarbeiters auch.

Sebastian: Aber vielleicht sind das Personen,

Sebastian: die eigentlich wollen, aber nicht können.

Sebastian: Und dann ist es halt auch schwierig.

Franziska: Und ist stigmatisiert extrem.

Sebastian: Da habe ich auch gerade dran

Sebastian: gedacht.

Sebastian: Und es gibt ja auch diese

Sebastian: Klassifikation von...

Sebastian: Führungsverhalten, ob du jetzt ein

Sebastian: Alpha -Tier bist, ein Beta -Tier, ein Omega -Tier etc. Und ich kann

Sebastian: mich an, ich glaube es war die Omega -Position, die es auch ganz

Sebastian: oft in Gruppenkonstellationen gibt, der super, super wichtig

Sebastian: ist, diese Rolle, weil es ist der Kritiker.

Sebastian: Es ist dann auch jemand, der dann immer mal ein bisschen schreit und

Sebastian: ein bisschen gegen das System hämmert und halt sagt, nee, können

Sebastian: wir so nicht machen, aus diesen und diesen Gründen.

Sebastian: Und der ist ganz oft nicht gemocht.

Sebastian: Aber diese Stimme ist super wichtig, weil der eigentlich die

Sebastian: richtigen Fragen stellt.

Sebastian: Das ist nochmal eine gute

Sebastian: Perspektive.

Sebastian: Das ist nochmal eine gute

Sebastian: Perspektive.

Sebastian: Von einer Art, Von einer Art,

Sebastian: vielleicht auch ein bisschen rebellischer ist, sagt, ich

Sebastian: scheiße darauf, was alle über mich denken, aber ich habe meine Werte

Sebastian: und ich vertrete die und ich sehe die kritischen Sachverhalte und

Sebastian: ich benenne sie, wo halt viele einfach weggucken, weil es halt

Sebastian: einfacher ist.

Sebastian: Das fühlt sich dann natürlich so

Franziska: an, dass andere gebremst werden, weil die Person immer mal was

Sebastian: dagegen...

Sebastian: Aber die Rolle ist total wichtig

Sebastian: und da sehe ich jetzt gerade die Gefahr, werden, weil die Person

Sebastian: immer mal was dagegen...

Sebastian: Aber die Rolle ist total wichtig

Sebastian: und da sehe ich jetzt gerade die Gefahr, dass viele in die C

Sebastian: -Kategorie reinrutschen, weil sie halt die kritische Stimme sind.

Sebastian: Aber wie gesagt, das halt eine total wichtige Rolle ist, was

Sebastian: jedes Unternehmen, was jede Gruppenkonstellation jetzt auch im

Sebastian: Privaten eigentlich braucht, um nochmal so einen kleinen Slowdown,

Sebastian: also einen kleinen Stopp hinzulegen, um drüber

Sebastian: nachzudenken.

Sebastian: Und diese brauchen dann vor allem

Sebastian: auch einen Supporter, den denen wirklich den Raum dann gibt,

Sebastian: zugehört.

Sebastian: kleinen Ja, zuhören zu lassen.

Sebastian: Vielleicht ist es ja so, dass die Führungskraft dann das zulässt und

Sebastian: das bewusst zulässt und die Person dann schon auch ein A -Mitarbeiter

Sebastian: ist, weil die Rolle wichtig ist.

Sebastian: Das heißt also, dass

Sebastian: Underperformance auch ein Symptom sein kann für Führungsversagen.

Sebastian: Total.

Sebastian: Und nicht mangelnde Fähigkeit,

Sebastian: sondern du schätzt das vielleicht nicht richtig ein.

Sebastian: Kann sein.

Sebastian: Vielleicht ist es auch so, dass

Franziska: eine Person, die auch unbequem gegenüber Führungskräften ist,

Franziska: manchmal sehr wertvoll ist.

Franziska: Und dann wird man ganz schnell

Franziska: sagen, die stört mich aber jetzt einfach die Person, der performt

Franziska: nicht.

Franziska: Das kann natürlich auch sein, ja.

Franziska: Was könnte ich denn tun, könnte ich denn tun, um diese Person aus

Franziska: der Schublade wieder rauszukriegen?

Franziska: Also angenommen, ich habe jetzt die Mitarbeiter subjektiv

Franziska: geklasserten A, B, C, dann habe ich ja nur meine Meinung drin.

Franziska: Was könnte ich tun, um das nochmal zu verifizieren?

Franziska: Naja, vielleicht sollte man gucken, dass man den Blick ein

Franziska: bisschen verändert auf die ganze Sache.

Franziska: Nämlich, was braucht diese Person, um Wirkung zu entfalten?

Franziska: Wo passt die Energie der Person und wo nicht?

Franziska: Vielleicht ist das jemand, der so ganz kritisch ist, ist vielleicht

Franziska: beim Softwareentwickeln, zum Beispiel beim Testen ganz toll.

Sebastian: Aber beim Entwickeln nicht, weil der kommt nicht voran, der macht

Franziska: Dinge nicht, sondern der guckt, im Grunde sind Tester ja recht

Franziska: destruktiv und machen immer alles kaputt.

Franziska: Und dann ist es vielleicht auch so, wo passt die Energie?

Franziska: Guck mal lieber, wo kann ich den einsetzen?

Franziska: Die Diskussion hatten wir ja auch beim Thema Dienst nach Vorschrift.

Franziska: Vielleicht ist das einfach nicht passend für die Person.

Sebastian: Und dann ist Dienst nach Vorschrift und eben hier

Franziska: vielleicht auch die Blockadehaltung eine Ursache

Franziska: daraus, dass die Person nicht da arbeitet, wo sie arbeiten müsste.

Sebastian: Welche Rolle passt dazu zur Person?

Franziska: Das sollte man sich als Führungskraft vielleicht auch

Franziska: fragen.

Franziska: Persönlichkeit, Kompetenz,

Franziska: vielleicht ist so ein Rebell an bestimmten Positionen einfach

Franziska: sinnvoll.

Franziska: Oder eine stille Person auch total

Franziska: sinnvoll.

Franziska: Und wenn man eine gute

Franziska: Führungskraft ist, fragt man natürlich, was blockiert gerade?

Franziska: Also was blockiert die Person? Und ich finde auch, dass man den

Franziska: Mitarbeitergesprächen diese Frage stellen sollte, was blockiert dich

Franziska: gerade? Ist es das System, die Führung,

Franziska: Kontext? Wenn sich dann immer noch

Franziska: rausstellt, das ist nicht mehr änderbar, die Person blockiert

Franziska: selber, weil sie unzufrieden ist, dann kann man, das ist die Ultima

Sebastian: Ratio am Ende, musst du musst du dich trennen, also der Mitarbeiter

Sebastian: von dir oder das Unternehmen von dem Mitarbeiter.

Sebastian: Und dann ist aber der C -Mitarbeiter erstmal raus, wenn

Sebastian: alle anderen Sachen nicht funktionieren.

Sebastian: Die Entscheidung musst du schon treffen, denn haha, Wortwitz,

Sebastian: Führung ist ja auch kein Ponyhof.

Sebastian: Du musst ja auch gucken, was nützt

Sebastian: dem Unternehmen in der aktuellen Situation, welches Budget habe ich

Sebastian: jetzt zum Beispiel.

Sebastian: Es ist auch so, dass mir auch

Sebastian: gefallen ist, in Konzernen ist es einfacher, zehn Mitarbeiter

Sebastian: durchzuziehen und zu probieren, sie auf B oder A zu heben, andere

Sebastian: Rollen zu probieren.

Sebastian: Die gibt es in kleinen Unternehmen

Sebastian: einfach gar nicht.

Sebastian: Da hast du drei Leute und einer

Sebastian: performt nicht.

Franziska: so hart das klingt, dann suchst du

Franziska: dir jemanden, der passt.

Franziska: Und das muss auch so sein, weil du

Franziska: sonst ein Problem hast als kleiner Unternehmer.

Franziska: In großen Konzernen, da ist das alles ein bisschen sozialer

Franziska: irgendwie, da wird das funktionieren.

Franziska: Weil es halt nicht so abhängig ist, nur von der einen Person, die

Sebastian: dann da ist und das vielleicht ein bisschen wegcovern können.

Sebastian: Superspannend, bedeutet ja... dass selbst wenn ich jetzt für mich mal

Sebastian: innerlich geklassert habe, was ja im Unterbewusstsein ganz oft

Sebastian: passiert, dass man Leute halt abstempelt, kann ich aus dem C

Sebastian: eigentlich auf jeden Fall ein A machen.

Sebastian: Wenn ich mir die richtigen Fragen stelle.

Sebastian: Also es ist nicht unmöglich.

Sebastian: Ich kann das tun.

Sebastian: Ich muss eine andere Perspektive einnehmen.

Sebastian: Vielleicht auch mal ein Feedback von außen holen.

Sebastian: Wie klassert eigentlich jemand anderes, wenn ich ihn frage?

Sebastian: Wie schätzt er diese Person ein? Und die richtigen Fragen stellen,

Sebastian: damit aus dem CNA bewerten kann.

Sebastian: Ja, wobei ich das in Frage stellen

Sebastian: würde, aus CNA zu machen.

Sebastian: Warum?

Sebastian: Erstens hat man ja festgestellt, dass die Person in der aktuellen

Sebastian: Rolle nicht passt.

Sebastian: Vielleicht auch zum Unternehmen

Sebastian: nicht passt.

Sebastian: Die einfachere Lösung ist zu

Sebastian: überlegen, ob die Person geht.

Sebastian: Das ist, glaube ich, die

Sebastian: einfachere Lösung, als jemanden zu entwickeln.

Sebastian: Also von C zumindest auf A. Ist das jetzt ein Auszubildender?

Sebastian: Da geht alles.

Sebastian: Die haben auch nicht so hohe

Sebastian: Gehälter zum Beispiel.

Sebastian: Du hast sowieso einen Invest in

Sebastian: eine auszubildende Person.

Sebastian: Aber ich kann verstehen, wenn

Sebastian: jemand keine Auszubildenden einstellt, weil er die Zeit und

Sebastian: die Ressourcen nicht hat, jemanden auszubilden.

Sebastian: Und ein Auszubildender ist definitiv C am Anfang.

Sebastian: Das musst du halt mit einplanen.

Sebastian: Und dann trennt man sich natürlich

Sebastian: nicht von der Person.

Sebastian: Und du kannst sie entwickeln zu A.

Sebastian: braucht Ressourcen, Zeit, Kraft, die hat ein Unternehmen manchmal

Sebastian: nicht.

Sebastian: Und ich glaube, das ist der

Sebastian: schwierigere Weg, je nach Unternehmensgröße, als zu sagen,

Sebastian: ich muss uns verlassen.

Sebastian: Deswegen ist es ein hehres Ziel,

Sebastian: eine Person von C auf A zu heben.

Sebastian: Also ich persönlich würde es nicht

Sebastian: empfehlen, weil es einfach zu viel Ressourcen kostet.

Sebastian: Außer du hast die und dann ja.

Sebastian: Ich glaube schon, dadurch, dass du

Sebastian: die Perspektive änderst, wie zum Beispiel bei dem Kritiker, den es

Sebastian: eigentlich braucht, hast du da schon großes Potenzial, ihn von

Sebastian: dem C, wir bleiben in dieser Sprache, einfach wegzukriegen,

Sebastian: aufgrund von Perspektivenwechsel in anderen Kategorien, in eine

Sebastian: andere Schublade zu packen.

Sebastian: Ja, mit den Ressourcen gebe ich

Sebastian: dir recht.

Sebastian: Ich habe ja immer dieses große

Sebastian: Konzernkonstrukt in meinem Kopf.

Sebastian: Du kommst jetzt von der

Sebastian: Selbstständigkeit, wo jede einzelne Person, jede einzelne

Sebastian: Zeitstunde total sinnvoll genutzt werden muss.

Sebastian: Ich komme aus einem ganz anderen Konstrukt, wo du die

Sebastian: Atemöglichkeiten hast.

Sebastian: Aber nicht nur selbstständig.

Sebastian: Atemöglichkeiten hast.

Sebastian: Aber nicht nur selbstständig.

Sebastian: Da bist du ja vielleicht sogar Einzelunternehmer.

Sebastian: Dann überlegst du sehr gut, wen stellst du als Nächsten ein.

Franziska: Ich meine auch durchaus mittelständische Unternehmen, die

Franziska: so bei 50, 60 Mitarbeitern sind, aber genauso auch die 1000

Franziska: Mitarbeiter haben.

Franziska: Da sollte man schon auch

Franziska: überlegen, lohnt es sich für mich als Unternehmen, ist das meine

Franziska: Rolle, ganz bewusst ist das jetzt meine Rolle, einen C -Mitarbeiter

Franziska: dann zu entwickeln.

Franziska: Wenn du das mit Ja beantwortest,

Franziska: ist gut, aber vielleicht ist es auch besser dann zu schauen,

Franziska: vielleicht im eigenen Netzwerk, wo die Person anders unterkommt.

Franziska: Ich finde auch, dass die Kategorisierung, also die ist ja

Franziska: auch nicht verschwunden.

Franziska: Das ist zwar schon etwas länger

Franziska: her, aber im Gegenteil, die ist ja da.

Franziska: Und die wird auch propagiert.

Franziska: Also manche feiern das richtig.

Franziska: Dirk Kreuter, ein großer Vertriebscoach, sagt auch ganz

Franziska: klar, C -Mitarbeiter müssen raus.

Sebastian: Verschwende da keine Zeit für.

Sebastian: Die müssen raus und es klingt nach harter Wahrheit.

Sebastian: Ich weiß nicht, ob es immer hilfreich ist, aber ich denke

Sebastian: schon.

Sebastian: Es braucht Klarheit, zu sagen,

Sebastian: bist du zäh, bist du raus.

Sebastian: Für das Unternehmen, du magst ein

Sebastian: toller Mensch sein, du wirst dich vielleicht noch entwickeln, aber

Sebastian: du kannst das zum Beispiel nicht in diesem Unternehmen hier machen.

Sebastian: Ich habe aber auch die anderen Beispiele, die in der Performance

Sebastian: sehr gut sind, aber die vom Verhalten total toxisch sind.

Sebastian: Das ist dann auch nicht tragbar.

Sebastian: Also wenn du dann stumpf nach

Sebastian: Leistung gehst, aber trotzdem das Sozialverhalten sechs Sätzen ist.

Sebastian: dann Und dann sind wir wieder bei dem Leistungsbegriff, wo der

Sebastian: Kontext zählt.

Sebastian: Wenn wir sagen, was ist die

Sebastian: Wirkung für das Ganze, dann ist eine toxische Person negativ für

Sebastian: die ganze Wirkung.

Sebastian: Und das ist genau der Punkt.

Sebastian: Du kannst die Menschen klassifizieren und das ist auch

Sebastian: notwendig, um Entscheidungen zu treffen, auch wenn es nicht immer

Sebastian: richtig und auch sehr hart ist.

Sebastian: Und es gibt Menschen, die nicht

Sebastian: beitragen wollen.

Sebastian: Von denen muss man sich auch

Sebastian: trennen.

Sebastian: Die Frage ist aber nicht, ob man

Sebastian: differenziert, weil das sollte man tun, sondern wie.

Sebastian: dann ist es meines Erachtens richtig, die Fragen zu stellen,

Franziska: die wir eben hatten, einem C -Mitarbeiter zu fragen, was bremst

Franziska: dich, was ist dein Problem? Und wenn das alles nicht hilft,

Franziska: dann ja, dann trenne dich von einem C -Mitarbeiter.

Franziska: Aber vielleicht ist er ja auch nur C -Mitarbeiter, weil er da an der

Franziska: falschen Stelle ist.

Franziska: Und deswegen denke ich, ja, sollte

Franziska: man nutzen.

Franziska: Die Frage ist, ist meine Bewertung

Franziska: richtig? Und das einfach hinterfragen für

Franziska: sich selber, als Führungsperson zu gucken.

Franziska: Wenn ich schon Mitarbeiter klassifiziere, klassifiziere ich

Franziska: sie richtig.

Franziska: Das fände ich schon wichtig, dass

Franziska: man sich das selber hinterfragt.

Franziska: Und sehe ich auch alles drumherum,

Franziska: was die Mitarbeiter leisten.

Franziska: Also leisten im Sinne von jetzt

Sebastian: sind wir wieder beim Ziel.

Sebastian: Also ich habe da gerade zum

Sebastian: Beispiel ein, zwei Personen auch bei mir mit im Kopf, die

Sebastian: unheimlich viel für das Team auch geben.

Sebastian: Also zu einer Leistung beitragen, dass andere ihre Ziele erreichen.

Sebastian: Einfach weil sie zum Beispiel auch die ganze Team -Care -Arbeit,

Sebastian: Geburtstagsgeschenke besorgen oder sowas, das ist auch eine Leistung,

Sebastian: die ganz oft nicht gesehen wird, aber die dazu beiführt, dass das

Sebastian: Team einen guten Zusammenhalt hat, dass es gesehen ist, dass es

Sebastian: wertgeschätzt ist untereinander, dass man das auch sieht.

Sebastian: Also nicht nur die hart klassifizierten KPIs, die zum

Sebastian: Unternehmenserfolg beitragen, sondern eben auch die Soft - und

Sebastian: Social Skills.

Sebastian: zu einem Gefühl beitragen, was

Sebastian: auch total wichtig ist.

Sebastian: auch total wichtig ist.

Sebastian: Ja, das stimmt.

Sebastian: Das ist auch wichtig.

Sebastian: Aber trotzdem ist ein Unternehmen halt kein Sozialprojekt.

Sebastian: Du hast halt ein Ziel.

Sebastian: Das sind Menschen, klar, und die

Sebastian: sind sozial lebende Menschen und interagieren.

Sebastian: Das Unternehmen hat ja ein Ziel, eine

Sebastian: Gewinnerzielungsmaximierungsabsicht, dass es irgendwas

Sebastian: nichtmenschliches ist.

Sebastian: Und dann muss man halt gucken,

Sebastian: jemand, der dazu nicht beiträgt, hat dann trotzdem keinen Platz.

Sebastian: Und wenn man das halt nicht bewertet, zum Beispiel, was du

Sebastian: sagst, der kümmert sich auch um die anderen und hält die zusammen.

Sebastian: Wenn das für das Unternehmen als Kultur nicht wichtig ist, dann hat

Sebastian: die Person da keinen Platz.

Sebastian: Und dann ist das leider so, Und

Franziska: dann ob man das will oder nicht.

Franziska: Und dann ist es aber auch für die

Franziska: Personen gut, das Unternehmen zu verlassen.

Franziska: Total.

Franziska: Das klingt jetzt so hart, Das

Franziska: klingt jetzt so hart, aber es ist so.

Franziska: Das wird die Person nicht glücklich machen an diesem

Sebastian: Arbeitsplatz.

Sebastian: Kann ich aus eigener Erfahrung

Sebastian: sagen.

Sebastian: Und ich glaube es nicht nur.

Sebastian: Es ist wichtig, als Führungsperson früh zu erkennen, ob die Person

Sebastian: was leisten will und zum Ganzen beitragen will oder ob sie das

Sebastian: ausnutzt, dass sie zum Beispiel ein gutes Verhältnis zu mir hat,

Sebastian: gut Freund ist, aber trotzdem nichts leistet im Gesamten, wenn

Sebastian: man nämlich guckt, was leistet er fürs Ganze.

Sebastian: Und auch gerade, wenn man Leistungsverweigerung sieht,

Sebastian: Dienst nach Vorschrift, also wenn die Fragen zum Beispiel am Ende

Sebastian: nicht mehr helfen, dass er trotzdem mitarbeitet, muss halt

Sebastian: auch ein Schlussstrich da sein am Ende.

Sebastian: Das ist so hart, wie es ist.

Sebastian: Und vielleicht findet aber auch

Sebastian: der Mitarbeiter woanders genau seine Rolle und ist dann auch viel

Sebastian: glücklicher.

Sebastian: So ein Prozess kann sich aber

Sebastian: sehr, sehr lange ziehen.

Sebastian: Das stimmt.

Sebastian: Und ich möchte noch mitgeben, dass das keine Bewertung der

Sebastian: Persönlichkeit der Person ist, sondern auch, wenn jemand

Sebastian: kategorisiert nach ABC, was ich sehr gut nachvollziehen kann, dann

Sebastian: ist das aus Sicht der Führungskraft mit dem Ziel, dem

Sebastian: Unternehmen maximal zu dienen.

Sebastian: Das steht ja nur auf der

Sebastian: Sachebene, steht ja nur auf der Sachebene, diese Entscheidung.

Sebastian: diese Entscheidung.

Sebastian: Sollte zumindest so sein.

Sebastian: zumindest so sein.

Sebastian: Genau.

Sebastian: Wollen wir mal zum Fazit kommen? Ja. Was wäre so dein Fazit?

Franziska: Ist denn, also die Eingangssache oder Eingangssatz war ja, Leistung

Franziska: ist das Ergebnis mit dem eingebrachten Input oder mit dem,

Franziska: was man da reinbringt? Was ist das, was da rauskommt?

Franziska: Was setze ich ein, was kommt raus? Das ist ja letztlich der Satz, der

Franziska: Einstiegssatz.

Franziska: Leistung muss sehr gut definiert

Franziska: sein auf beiden Seiten, dass dieselbe Definition da ist.

Franziska: Was ist jetzt eigentlich das Ziel? Das ist für mich Fazit Nummer

Franziska: eins.

Franziska: Fazit Nummer zwei.

Franziska: Um Leistung korrekt beurteilen zu können, muss ich tiefer gucken

Franziska: unter die Eisbergschicht.

Franziska: was unterm Wasser los ist.

Franziska: Was ist die Ausgangsbasis? Und das mit in meine Abschätzung

Franziska: reinnehmen.

Franziska: die Ja, genau.

Franziska: So sehe ich das auch.

Franziska: Also mittlerweile nach dem ganzen

Franziska: Ausarbeiten ist das genau auch nicht mehr erfüllt er das Ziel,

Franziska: sondern es ist viel mehr.

Franziska: Letztlich ist es...

Franziska: Unter welcher Anstrengung erfüllt er das Ziel?

Franziska: es...

Sebastian: Unter welcher Anstrengung er das

Sebastian: Ziel? Genau, unter welchen Bedingungen,

Sebastian: mit welcher Wirkung und mit welchem Beitrag für das Ganze hat

Sebastian: diese Person ein Ergebnis geschaffen.

Sebastian: Ja. Und das muss dann bewertet werden.

Sebastian: Und das ist echte Leistung.

Sebastian: Nicht das, was im Reporting

Sebastian: irgendwie toll aussieht und dann in so ein Bonussystem eingerechnet

Sebastian: wird.

Sebastian: Übrigens sehr kompliziert, glaube

Sebastian: ich, am Ende, wenn wir sagen, wir wollen den Kontext mit reinnehmen,

Sebastian: dann funktionieren die ganzen Bonussysteme nicht mehr so gut,

Sebastian: weil die sind KPI getriggert und auf Reporting aus.

Sebastian: Aber vielleicht ist das ein guter Denkanreiz für alle diejenigen,

Sebastian: die mit Bonussystemen... zu tun haben und jetzt auch zuhören, mal

Sebastian: darüber nachzudenken, wie bringe ich diesen Kontext rein, wie

Sebastian: bringe ich die Wirkung rein, wie bringe ich die Bedingungen.

Sebastian: Total, ich denke auch gerade darüber nach, also wenn ich auch

Sebastian: so an meine KPIs aus der Vergangenheit denke, also oft habe

Franziska: ich viele andere Ziele erreicht, Total, habe ich viele andere Ziele

Sebastian: erreicht, die einfach deiner Priorität komplett wichtiger

Sebastian: waren, als die Ziele, die ich zum Anfang des Jahres gesetzt bekomme,

Franziska: beziehungsweise die wir uns zusammen dann als Ziel festgelegt

Sebastian: haben.

Sebastian: Ja, 365 Tage.

Sebastian: Und es ändert sich eine ganze Menge.

Sebastian: es ändert sich eine ganze Menge.

Sebastian: Und es ändert sich eine ganze

Sebastian: Menge.

Sebastian: Und es ändert sich eine ganze

Sebastian: Menge.

Sebastian: Und dann aber noch nach den Zielen

Sebastian: bewertet zu werden, die man sich am Anfang des Jahres gesetzt hat,

Sebastian: macht ganz oft überhaupt gar keinen Sinn.

Sebastian: Und dadurch wird überhaupt nicht das gesehen, was man denn

Sebastian: stattdessen geleistet hat.

Sebastian: Ja, und das ist dann quasi keine

Sebastian: Leistung.

Sebastian: Du hast dein Ziel nicht erfüllt,

Sebastian: hast keine Leistung gebracht.

Sebastian: So ganz objektiv betrachtet.

Sebastian: Also deswegen muss das mit rein, welche Bedingungen, unter welchen

Sebastian: Bedingungen wurde das erfüllt oder wurde das Ergebnis, man muss das

Sebastian: Ergebnis am Ende des Jahres anschauen, mit welcher Wirkung,

Franziska: mit welchem Beitrag zum Ganzen und ja, man hat sich Ziele definiert

Sebastian: am Anfang des Jahres, hat man die erreicht, ist trotzdem vielleicht

Sebastian: der Punkt, woran ich eine Ergebnismesse, aber nicht den

Sebastian: Kontext.

Sebastian: Der muss dann am Ende des Jahres

Sebastian: mit betrachtet werden.

Sebastian: Jo. Jo, das ist gut.

Sebastian: Das war Karriere ist kein Ponyhof.

Sebastian: Von und mit Franziska und

Franziska: Sebastian.

Franziska: Franziska und Sebastian.

Franziska: Vielen Dank fürs Reinhören.

Sebastian: Wir hören uns nächste Woche

Sebastian: Mittwoch früh am Morgen wieder.

Sebastian: hören uns nächste Woche Mittwoch

Sebastian: früh am Morgen wieder.

Sebastian: Denn es heißt, Denn es heißt, wir

Sebastian: decken Unternehmensmythen auf für alle, die ihren eigenen Weg gehen

Sebastian: und nicht auf dem Ponyhof stehen bleiben wollen.